体験設計で再来訪を生む顧客満足の高め方。また来たいをつくる

再来訪をつくるには、購入前後を含むすべての接点を設計し、顧客が「また来たい」と感じる情緒的な満足を積み上げる必要があります。

• 体験設計は商品機能だけでなく、出会いからサポートまでの全過程で情緒的な満足感を生む取り組みです。
• 顧客満足は短期評価であり、再来訪につなげるには長期のロイヤルティに転換する視点が欠かせません。
• NPS（Net Promoter Score）などの指標を用いて、再来訪意向とKPIを結び付けて運用します。
• チャネル分断やサービス品質の見落としは、再来訪を大きく損なう要因となります。

体験設計は、顧客とのすべての接点で情緒的な満足感を生み出す取り組みであり、その積み重ねが「また来たい」という再来訪の意向につながります。

体験設計は、商品やサービスの機能だけでなく、顧客との接点すべてを対象に、情緒的な満足感を意図して生み出す取り組みです。

顧客体験価値とは、商品やサービスの機能そのものだけでなく、出会いから購入、その後のサポートまでのすべての過程を通して、顧客が心で感じる情緒的な満足感を意味します（参照*1）。展示会では、顧客体験設計は来場者が感じる印象・体験・感情を意図して作り出す計画を指します。ブースに訪れた瞬間から名刺交換、製品説明、離場後のフォローアップまで、すべての接点が設計対象になります（参照*2）。

この定義のとおり、体験設計は単発の接客改善ではなく、購入前後を通じた一連の流れを対象にしています。顧客満足を「その場の評価」で終わらせず、次の来訪や推奨につなげるためには、どの接点でどの感情を生みたいのかを言葉にする作業が起点になります。設計の対象範囲を狭く捉えるほど、体験の抜けや落差が発生しやすくなります。

再来訪は、体験の積み重ねが「また訪れたい」という意向に変わる過程で生まれます。

顧客にどのような体験価値を提供し、その結果どのような認識や行動を生み、どの事業成果につなげるのかを整理して初めて、顧客体験は経営の議題として扱いやすくなります（参照*3）。

観光の分野では、電通が20の国・地域の海外旅行経験者を対象に実施した「ジャパンブランド調査2025」で、観光目的で再び訪れたい国として日本が最も多く挙げられ、その割合は半数を超えました。2位の韓国や3位の米国と比べて大きな差があり、日本は突出した人気を得ています（参照*4）。

再来訪は、「体験価値→認識→行動→成果」という順に生まれる流れの一部です。事業側で先に成果指標を決めてしまうと、途中の体験設計が抜け落ちやすくなるため、どの体験がどの認識をつくるのかを順序立てて考える姿勢が欠かせません。

体験価値は複数の要素で構成され、無意識に働く感覚面まで含めて捉えることが、再来訪を生む設計の土台になります。

顧客体験価値は、複数の価値が組み合わさって成り立ちます。

マーケティング研究で広く用いられる戦略的経験価値モジュールに基づき、体験価値は次の5つの要素に分けて説明されます（参照*1）。

• 感覚価値（Sense）
• 情緒価値（Feel）
• 思考価値（Think）
• 行動価値（Act）
• 連帯価値・関係性価値（Relate）

感覚に働きかける刺激については、消費者が感覚刺激の影響を意識しないままブランドへの印象や行動が変わる点に特徴があります。BGMが遅くなると人は店内に長居し、コーヒー豆の香りが漂うと空間の印象が変わり、重い紙袋を持つと中身への期待感が高まるといった変化は、いずれも無意識の水準で起きています（参照*8）。

これらの整理のとおり、体験価値は意識的な評価だけでは決まりません。再来訪を狙う設計では、機能面の説明に加え、店内の音や香り、持ち帰る物の質感など、無意識に働く要素まで配慮する余地があります。

優れた顧客体験を捉える視点として、6つの要素からなる枠組みが知られています。

KPMGは、優れた顧客体験を構成する6つの要素として「Six Pillars（パーソナライズ、誠実性、親密性、期待の充足、利便性、問題解決力）」を定義しました。加えて、価格に見合った価値としてのバリュー、推奨度、今後も使い続けるかというロイヤルティ、各タッチポイントチャネルの満足度などの観点から顧客体験を評価し、CEE（Customer Experience Excellence）スコアとして集計した結果を分析しています（参照*9）。

この枠組みでは、顧客体験を評価する視点は単一の満足度に留まりません。パーソナライズや利便性、問題解決力といった要素を個別に点検することで、どの柱が弱く再来訪の障害になっているのかが見えやすくなります。

再来訪の意向は、他者推奨意向を測るNPSや、満足度と組み合わせたKPIを通じて数値で把握できます。

再来訪の意向を数字で把握するために、他者推奨意向を測る指標が広く使われます。

ANAは、「ANAを家族や知人に勧める機会があるとした場合、どの程度勧めたいですか」という他者推奨意向を顧客に尋ね、「とても勧めたい 10」から「全く勧めたくない 0」までの11段階のうち当てはまるレベルを回答してもらう方式を採用しています。「0～6」を批判者、「7～8」を中立者、「9～10」を推奨者と定義し、推奨者の割合から批判者の割合を差し引いて算出します（参照*12）。

この算出方法は、平均点だけを見る調査では見えにくかった顧客の温度差を数値で扱う手立てとなります。推奨者と批判者の構成比を追うことで、どの層に対する体験設計の見直しが必要かを判断しやすくなります。

観光分野では、来訪者満足度と再来訪意向をKPIとして扱う枠組みが整理されています。

観光庁では、来訪者満足度はKSF（重要成功要因）の「来訪者数の管理」に対応し、来訪者の満足度・利便性を高めることで、質の高い来訪を促し、旅行消費額の拡大につなげるKPIとして計測します。5段階評価（大変満足・やや満足・わからない・やや不満・大変不満）のうち、大変満足とやや満足を合わせた割合を用います。再来訪意向は、当該年のマネジメント区域内来訪者のうち再来訪意向ありの割合とします（参照*13）。

この設計は、満足度と再来訪意向を別のKPIとして分けて扱う点に特徴があります。両者を分けて追うことで、満足はしているのに再来訪意向が伸びない状況を早期に把握できます。

航空・保険・住宅・小売の各業界では、推奨意向の指標を軸に体験設計を見直し、再来訪や契約継続につなげた事例が報告されています。

航空と保険の分野では、他者推奨意向を軸に体験設計を進める事例があります。

ANAグループは、顧客の旅の流れを16個のタッチポイントに整理した「ANA Customer Experience」を通じて商品・サービスの品質向上を目指しています。2019年より、他者推奨意向を数値化したNPSを活用しています（参照*12）。

東京海上日動火災保険の事例では、従来の顧客満足度調査ではどの支店も前後1％程度の幅にすべて収まっていましたが、NPSではプラス50～60からマイナス50～60程度まで点数に有意な差が出ました。さらに、NPSが高い代理店は契約継続率も高いことが分かりました（参照*16）。

営業担当者の交代や、事業拡大の停滞という場面でも、体験設計の見直しが行われています。

アイダ設計の調査からは、人事異動や退職などで営業担当者が変わるタイミングで顧客の推奨度が下がることが分かりました。要因を詳細に分析した結果、「前任者からの引き継ぎが十分にされていない」ことが全体の推奨度を下げていました（参照*17）。

楽天グループは、NPSを成長戦略の重要なKPIとして位置付けています。導入の理由は、創業後順調に伸びていた楽天市場の新規利用者数が、2014年に増えなくなったことにあります。分析の結果から顧客との関係性にさらなる改善の余地があると判断し、新たな重要KPIの1つとして採用しました（参照*18）。

再来訪を生む体験設計は、購入前後を含むすべての接点で情緒的な満足を積み上げ、それを長期の関係性へ変えていく取り組みです。顧客満足を短期の評価で終わらせず、ロイヤルティや再来訪意向へ接続する視点が中心となります。

そのためには、顧客像・強み・体験の流れという3つのズレを点検し、カスタマージャーニーで接点を可視化し、NPSや再来訪意向といった指標で成果を追うという流れが有効です。事例に共通するのは、指標を成長戦略の中に位置づけ、体験の弱点を発見し続ける姿勢だといえます。